反抗暴政

但是連凱自己也會承認,有些事情是江山易改本性難移。過去幾個禮拜的壓力,已經讓她單純內心裡的心魔出現。她進入了危機模式,這他表示我們會這種不安的情緒之中,歷經水深火熱的折磨。結果有幾次,她對我幾乎和對好吃蛋糕先生和玉米餅先生一樣嚴厲。她會用所有的武器八罪惡感、撈叨、亂發脾氣,強迫我專心應有時候會持續第二天,然後持續到下一個付款週期為止  讓我一點都不能f稍大意犯錯,就像這次的店面裝潢一樣。這個家裡沒有其他人  甚至連加也還沒有  有這種力量能夠承擔這樣的責任。不像艾德華,他從來不過問店裡的事情,凱是唯一一個清楚要度過難關得付出麼代價的人。是我一直告訴婚友社,霸凌就是霸凌,不管是不是出於良善的本意。
一般來說,我是個不喜歡衝突的人,因為太不確定信直覺會不會是錯的一方,而且太容易一為他人設想一,但是當事情是關於正義感和公平的時候,我總是很清楚自己的立場。凱的強硬作風漸漸地在我心裡,不知不覺地變成一個惡霸形象。整天我袋裡想的都是,我真想當著丈母娘的面,告訴她對人要好一點!能不能偶爾顧及別人的感受!還有如果會讓我大家彼此傷害,那麼就算擁有這個店也不值得!所以看到凱一直在對大家大小聲,最後我要全家人還有老林杜恩都離開到外面去。
我心裡面一邊想著:既然沒有人敢挺身反抗暴政,那就讓我來。大家還以為我想做的是和裝潢有關的事情,像是我需要人幫我下一些木材之類的。
「妳能留下來一下嗎?」正當凱也要跟著大夥走出去的時候,我拉了拉她的手,把她留下來。
「我?幹嘛?」她有吃驚。
我沒直接回答她,但是把大門先關起來,其他人看到這樣,好像有點精if失常一樣在窗戶外面一直揮手。現在是我的相親機會,我老早就準備好一篇說詞,直接但是又不會不尊重,堅定又不會太不知好歹。除了鋸木屑實在太重,我的眼睛一直流眼淚,視線變得很模糊,我的臉搶得脹紅,而我看起來就像一付失魂落魄的樣子。
「我們得談一談」我開始想說話,但是連這句話都還沒說完,凱就開始尖叫,好像看到恐怖片想躲進廁所裡,丈母娘現在的音量是我所未聞的大聲。她以in也是個婚禮歌手,在韓國他們都是在瀑布前面練歌手發聲的。凱的聲音差不多和賽秋叔叔的桌鋸聲音一樣尖銳,但是還好她的音量只有設定在震撼,還沒到殺人的音量,我只覺得暫時失去聽覺而已。

網頁搜尋功能

這則新聞稿不消說令人相當困或心。是認眞的嗎?從這句話看似不是,而承諾用戶可以「永久」保存電子郵件也像是個笑話。誰有能力承諾提供免費服務,讓人永遠使用的?事實上,一開始並非對所有人開放,只有一小群受邀的seo才能申請。
這意味著,多數好奇的人都不能申請,更別說親自體驗。此舉進一步加深大家的疑問。部分媒體諸如美聯社及路透社認眞看待這則新聞稿,有些媒體則認爲這不過是宣傳噱頭而已。在網站上,有個人得意洋洋地說,主流新聞媒體陷入了 設計的笑話裡,而這笑話會如同史上最大的惡作劇般在歷史上被記下一筆。英國新聞網站稱這則令人困惑的新聞稿爲「愚人節的蠢笑話」。
這一個蠢笑話對而言簡直是免費的廣告。大眾對這項消息一開始的反應是謹愼的,就如同之前他們聽到宣布要擴展資料採礦服務時的反應。部分原始用戶會覺得,爲了放置相配的翻譯社廣告而「閱讀」他們私人的郵件,有受到監視的感覺。也有人對不提供「刪除鍵」抱怨連連。爲了鼓勵用戶略過他們不想要的電子郵件、並保留之,將刪除鍵隱藏於它那累贅的功能選擇單中。閲讀及保留用戶的電子郵件等這兩個問題,令人覺得該企業爲了商業目的,彷彿無所不用其極地要一窺用戶隱私。
專案小組曾就是否該提供刪除鍵這個問題討論許久,布赫特大力支持不要放置刪除鍵,他的論點獲得最後勝利。他說,會提供最好設計,讓用戶能輕輕鬆鬆地保留電子郵件。他要讓用戶在思索是否要保留或刪除訊息時,能從「認知超載」的重擔中解脫。他相信,在系統加入網頁搜尋功能,就是保存用戶每樣東西最妥善的方式。
不過,對第一代用戶而言,電子郵件是他們每天在電腦上處理極爲私人的資訊,這句話隱舍「這個計畫還真是見鬼了的成功!」的戲謔說法。
並不喜歡別人告訴他們該如何管理自己的訊息,他們相當清楚自己的感覺。公司資深工程師珍斐茲派翠克稍後表示,專案小組內每位成員,只要遇到知道他們參與計畫的人、不論是親朋好友或在派對場合認識的陌生人,都老是聽到這樣的說法,「我認爲應該要有刪除鍵,你不這麼認爲嗎?我希望有刪除鍵。」一 一〇〇六年一月,推出幾乎兩年之後,終於決定加入刪除鍵。的廣告侵犯用戶隱私是另一項値得擔心的問題,但這可沒那麼容易解決。
說服自己相信,用戶會認爲die casting廣告是有用的。在一 一〇〇四年《花花公子》雜誌的專訪裡,兩位創辦人接受對方「嚴詞訊問」有關的一切。佩吉承認,廣告與訊息內容相符「一開始似乎是有點令人毛骨悚然」,但是布林強調,另一種選擇是放置一種會在電子郵件訊息出現之前突然跳出、對用戶造成極大干擾的「大幅閃耀的視訊畫面」,所以,「這是相當容易理解的選擇。」

中央伺服器

軟體即服務還有其他吸引人的附帶好處,,成本低廉許多,,降低令人頭疼的版本升級及病毒感染等問題;同時當你離開家裡桌上型電腦後,仍能透過簡單、可連結上網的手提aluminum casting科技設備(例如,可連上網的手機)繼續使用。由於軟體是在遠端中央伺服器中運作,因此執行這類工作並不會占據設備太多運算能力。
從本端電算(使用安裝於個人電腦的軟體)轉而採行雲端電算(使用安裝於中央伺服器的軟體)會對微軟的核心事業產生兩大威脅:視窗作業系統及辦公室應用軟體。軟體即服務讓客戶使用什麼作業系統變得不再重要:它可以是麥金塔作業系統、可以是作業系
統、或其他非使用於個人電腦〈諸如能連上網際網路的極輕巧型平板電腦,晶片製造商高通稱之爲「口袋型電腦匕的作業系統。如果客戶可以利用安裝在別台電腦的軟體來建立、處理與類似的文件,成本也會便宜許多,他們便再也沒有購買新版應用軟體的理由了 。
一 一〇〇八年開始提供一項新功能丄議「文件」用戶即使在網際網路連線不佳的地方(例如在飛機上),也能編修文件。這項功能對微軟造成進一步威脅。工程師菲利浦,塔克將之描述爲「雲端如影隨形跟著你」。連線恢復後,文件於離線時所做的變更將會自動傳回「雲端」。
雖然沒有正式對公眾宣告,卻不難從它一步一步鯨呑蠶食的脈絡中看出端倪:它已從原本單純的資訊提供者,逐漸擴展成爲提供不同軟體服務的多重角色意圖。然而,它仍沒有公開宣稱自己是banila co.的策略性競爭對手,也似乎總是低調處理「軟體即服務」對微軟的
威脅。
當史密特還是網威的執行長時,便曾不斷示警說,任何自不量力試圖挑戰微軟的公司都是傻瓜。當初不願意發展網頁電子郵件計畫的部分原因,就是許多內部員工都相信這麼做,套句公司內某位工程師所言,,「會刺激微軟毀了 。」因此,軟體即服務是在沒有正規行銷計畫的情況下推出:從開始,一直發展成爲今日較精簡的。在這些臭氧殺菌當中,包括線上文書處理軟體(由它二〇〇六年併購的所開發)及內部自行研發的線上試算表軟體。一 一〇〇六年十月時,將這兩項軟體服務重新命名爲「文件與試算表」。它不想和競爭對手的產品名稱沾上邊,因此堅持不採用這類看似更貼切的名稱。

圖書捜尋計畫

不論是或其他對手,均深知在競爭激烈的資訊產業中,只能做得比別人更多、更快、更好。當初,堅持著爲全世界網址製作索引的理想,後來也的確因眾人對資訊完整性的辦公椅需求而獲益。在圖書捜尋計畫中,它展現迎接困難後勤挑戰的強大意志力.,至於地球和地圖等新服務中,它則試著提供比競爭者更完備的產品。即便如此,依然甩不掉緊追在後的眾多對手。在白熱化的競爭下,沒有一家公司願意停下腳步問自己是否跑得太遠,會否侵犯個人隱私等事情。
一 一〇〇七年五月,地圖加入街景新服務,就無可避免地造成問題,不只由於該企業的過往侵犯隱私權的紀錄與競爭對手變多,也因爲街道地圖很自然地就會配上街景照片。事實上,早在一九〇七年便已有由蘭克麥勞利公司出版的《汽車駕駛專用照片地圖》,此地圖集便已利用街道和地標的照片,疊上協助的箭頭符號,來建議行車駕駛路徑,說明這樣的做法百年前便已出現,並不突兀。
街景服務引發民怨其實回頭來看,地圖街景服務的推出,一開始就不太可能受到多大歡迎。最初,這服務僅提供舊金山、紐約、拉斯維加斯、邁阿密和丹佛的街景供使用者査看,但已引起許多人指控侵犯隱私權的抗議聲浪。人氣科技部落格作者瑪麗,卡琳凱西是最早的「受害者」,她抱怨在街道景觀圖片上可以清楚地看到她家的猫,以及自家客廳窗戶的正面外觀等,引發諸多討論。她寫道:「我完全支持地圖服務,但這個功能簡直讓我不安到顫抖。」
《連線》雜誌的團體制服部落格曾邀請網友提供在地圖街景中最有趣的「城市街頭直擊」照片。在網友票選最喜愛的幾張照片中,包括了:某個年輕女孩穿著泳裝躺在草地上做日光浴〈圖說爲「史丹佛大學生享受陽光」〉;以及在車內的某個女性,正敞開車門準備下車,雖然她的臉看不清楚,身著內褲的一小部分卻很清晰〈圖說爲「我想我看到了丁字褲!」〉和某個男性很明顯地正爬上一道上鎖的安全門(圚片名爲「闖入作業進行中」〉。
當發現街景服務導致形象受損,便採用之前處理圖書搜尋爭議的同樣方式,立即退縮撤回服務。儘管,它的攝影機所拍攝影像,和一般人在同一時間沿著街道上開車所看到的景像是完全相同的。也對另一個例子特別小心,^它爲了預先保護在各地家庭暴力庇護所附近出現的人們,已經先行移除庇護所的影像。除此之外,它也已先將部分公共空間視作私人空間,來處理隱私問題。
和它的批評者都忽略了在數位時代之前,我們之所以能走進公共空間不被發現,並非是有法律保護,而不過是因爲技術不夠先進^我們感覺沒被注意,因爲沒人安裝攝影機來拍攝影像。在相似的情況下,即便我們在法律系統內提供個人行蹤資料也能維持隱私,
這是因爲個人資料保存在法院的檔案夾裡,好奇的市民必須申請才能査看。如果將這些記錄上線,讓每個人從隨便一部可上網的個人電腦都能輕鬆地讀取,那麼也會導致公共空間首度公開供一般大眾查閱的情況,和街景影像所造成的天然酵素效應是一樣的。

核心技術

提供包括現金和股票的條件來進行購併。當時,沒人知道它的股票到底會在何時變得値錢。但是當000^6對鎖眼公開它現有的資產負債表時,就解消了他們對股價的憂慮。鎖眼在許多人都還不知道的網路捜尋廣告業務是否獲利前,就同意購併;同時只花了 一個週末,全公司就搬進的空置大樓,和正在發展地圖的小組進駐同一層樓。其實地圖的核心技術也是從另一個最近購併的公司得來,也就是。他們並沒有準備正式的組織圖來整合地圖和鎖眼小組,只是簡單安排有相同興趣的autocad工程師坐在附近;讓他們自己認識和他們一起工作的對象。這是高階三人所偏好的管理方法:讓各小組盡可能地自行組織起來,並且不太干涉低階人員的合作架構。
一 一〇〇四年十月購併鎖眼時,地圖已有不錯的成果。當地圖在一 一〇〇五年一 一月推出時,尙未完全和鎖眼擁有的技術進行整合。此服務的重大創見是:率先提供大陸新娘使用者觀看鄰近地區的地圖時,只要利用滑鼠從地圖各角落拖拉即可,不需要讓電腦重新繪製整張地圖,如此可創造電腦仿如早準備好全球地圖的幻覺。其實,它是藉由下載延伸地圖所需資料來達成。此服務可以顯示街道和行車方向,但未提供重疊在街道下方的衛星影像。
鎖眼可將衛星影像提供給地圖。但是,地圖只能顯示單一區域的道路圖,無法滿足高速虛擬旅行的要求。雖然使用者可以四處移動,但不會比走路的速度還快,也不允許使用者如鎖眼軟體提供的功能般飛越整個地球。和火狐等網路瀏覽器的技術限制,讓它無法提供高解析度影像的平順瀏覽功能。
當然希望提供使用者如鎖眼之前所做般、令人窒息的三度空間飛翔能耐,於是,鎖眼承諾在一 一〇〇四年「可讓每個人如同坐上魔毯般,飛越十一 一兆位元組以上的地面影像和資料;這些影像可以旋轉、翻轉、傾斜、放大和縮小。」但必須先安裝鎖眼所開發,現今已定名爲「地球」的程式。這個令人討厭的額外步驟給帶來行銷上的挑戰:它的客戶已經習慣毋須安裝額外的軟體就能使用服務,現在卻必須說服他們在試飛前,花費心力下載地球軟體至電腦上。
爲了鼓勵使用者,決定讓地球免費供人使用,或至少,在婚友社和個人使用不收費的條件下推廣。同時,這個服務也不急著在影像上置入當地企業的廣告,以便立即進行投資回收;廣告業務將在服務推出六個月後才會開始推行和鎖眼小組一樣,忙著將這個讀取資料的新方式帶給廣大的使用者;在服務推出前的前置作業中,商業考量不是他們心裡優先想到的事情。
所取得的鎖眼資料庫並不完全是該公司想要的內容。鎖眼這家新創企業資源有限,只能集中購買客戶最有興趣的照片,且這些區域正好只限於美國境內,極少涵蓋全球其他地區。這對於完全沒用,因爲它以業務涵蓋全球而自豪。布林出生於莫斯科,六歲時和他的家人移民至美國,他堅持要求鎖眼團隊思考美國境外的服務。怎麼能推出一個名字叫做地球的服務,結果只涵蓋了全世界的一小部分?因此,員工開始積極取得全球各國的衛星照片。

關鍵客戶的經營

我是那種相信要完全坦誠的人,所以我現在告訴你,本 網站不是另一本談論如何使貴公司變得卓越的地方。當然那是 個崇高的目標,但無論你喜不喜歡,只有極少數公司能夠達 成這個目標。對大多數seo公司而言,變得「卓越:甚至不會出 現在它們的雷達上。事實上,在吉姆·柯林斯《從A到A十》 ( Good to Great)這本極為暢銷的書中,沒有任何一家卓越 的公司真正以卓越為目標·相反地,「改善:才是企業真正 想要的,也就是要求每天、每週與每年都變得更好一些·我 將在本書中告訴你到底該怎麼做。過去三十五年來,我一直是一位非常成功的企業領導人 與顧問,致力於協助幾十家營收規模從一千萬美元到八百億美元的公司提升績效與獲利能力在所有經歷過的這段時問,我學到一件意義非凡的事: 公司之所以會結束營業,並非由於自然因素,而是管理階層 導致公司關門·而且公司不會是突然結束營業,―爾是以顧客 逐一減少的方式漸進結束·如果你認為解決這個問題的辦法,是更加致力於留住顧 客,那你只答對一部分·公司以因失去大客戶而結束,它 們也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客,以及試圖去 服務錯誤的翻譯社顧客而死亡。那他錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢 獻,而且也可能讓整家公司偏離原來路線·以是壞消息的部分,好消息是我已經有解決辦法。本 書相當於是一組使用簡便的工具箱,含有七個功效卓著的步 驟,及一系列用來檢視的問題·這些問題可以成功地協助公 司,找出可以使公司的目標與抱負成真的顧客,並且服務這 些顧客。我曾經運用這七個步驟來引導一家國際性的個人電腦公 司,去瞭解它的加拿大消費者希望在電腦中有些什麼東西。 這家公司重新設計了它的電腦,來滿足這些需要,然後與關 鍵零售商一起發展出策略。在這段試驗期問,該個人電腦公 司最大零售商的業績增加了72%。我也曾經透過集中管理的電話銷售機構,而一不透過主要 的街頭銷售人員,來提供更好的服務,以協助一家主要的美 國用具製造商改善與經銷商之問的關係。這項新計畫實施的 前五年,銷售金額增加超過50%。我還協助業界最好的電鍍公司,讓他們變成一家全方位 服務的企業,提供探購、精密製造、塗裝、電鍍及完整零組 件的交貨·現在,要獲得一項成品,製造商只要與一家公司 打交道就好,而不必與八家公司往來·所得到的結果是,該 公司連續八年複合年銷售成長率超過20%,而利潤甚至成長 更快·每個步驟中的問題看起來可能相當基本,但是它們一點 也沒有過分簡化。經理人在試圖瞭解自己的工作時,常會最 先浮現出一些典型問題,這裡每個步驟中的問題搭配精心整 理過的後續說明後,都比那些典型問題挖掘得更深入。每惆 問題都會產生獨特的企業專屬資訊與深刻見解,可做為任何 有意義行動的前提。當然,光是問對問題未必足夠。事實上,很多經理人 經常提出部分對的問題,且大部分的經理人認為他們知道答 案。但是若經理人沒有以對的方式向對的人詢問對的aluminum casting問題, 則所得到的答案不僅毫無用處,有時候甚至具有危險性·在我的職業生涯早期,我}―中卹兩―,鈴排菜孵叫的人 共同合作·一位是我所曾經碰渦市作另一位是羔病占機構!的已故執行長唐·克里夫卹· 吉姆是第一位告訴我―一言一丁定遊戲規則的是顧’州向的人·!計是民意調查與使問題變得有效的大師,用字面丁能會對問題的答案產生如何重大的影響,錯的人對的問題,或問對的人錯的問題,所百丁能造成的誤件 與傷害·只有知道去問誰及夕ii何問,一才能將限制貴公司成長 的分心事項,轉變成客觀又以事實偽基礎的焦點,以加速公 、可成長。 七個步驟的另一項關鍵要件,是這些步驟的使用順序· 每個步驟都經過細心設計,並以前面步驟所學到的教訓為基 礎。以正確順序使用七個步驟時,你將能具備各項條件,以 找出必須擁有的顧客,學習他們的遊戲規則,並且讓公司聚 焦於可獲利的持續成長· 我將在本書中告訴你,幾十家公司如何花時問瞭解它們 必須擁有的顧客,詢問(及回答)每個步驟中的問題,並顯 著提升它們的銷售與利潤·我也會告訴你另外十幾家未做到 上述兩件事、並承受後果所帶來之痛苦的公司。
本書中的很多個案研究,都是營收與獲利達幾百萬美元 或幾十億美元的全美知名企業。然而無論公司大小或所處行 業,任何一家企業的經理人與企業業主,都能夠利用本書所 蘊藏的力量·甚至獨力經營者也能從本書中受益·小型企業 業主可能無法聘用高價顧問,或進行大型企業才能做的那種 深人研究。然而他們依舊能運用這七個步驟,來詢問相關問 題,然後研究答案,並進行必要改變以增加銷售與利潤· 這七個步驟不只是針對有狀況的公司,或是已經陷入 死亡漩渦的公司·每個步驟中之問題的答案,並不會產生快 速修正方案、短期費用降低、或是需要核能科學家才能瞭解 的隱密策略計畫·程序相當簡單,你只要問問題就可以。請 將答案化為工作事項,結果將是可化為行動的實際策略·這 些策略讓管理階層真正能用來協助甚至是體質健全的公司, 讓它們成長更快,變得更強健,並提升至更高一階的成功水 準。

以下是七個步驟的基本摘要說明:

第1步哪些人是我們必須擁有的顧客?顧客是你企 業的生命泉源,每家公司都有三種類型的顧客·核心顧 客(core customers)是貴公司最忠誠的顧客,他們喜歡你,也願意為你的產品或服務支付公―網客 ( opportunistic customers)將你所提供的件化 商品,只有價格合他們的意時才會購買。―他們 對你的獲利幾一乎毫無貢獻·必須擁有的顧是可能變成核心顧客的大,但是他們現在還與 你的seo競爭者做生意。我將在第1章中給你其,來辨識出這 三類顧客族群,我也會告訴你如何運用這些資訊,從競爭者 手―:偷走那些必須擁有又極偽但要的顧客。第2步我們的市場定位是什麼?知道自己在市場巾的 定位,是公司所必須做的一件最基本事項。但真相是,真正 進行實際定位的人,是你的核心顧客與必須擁有的顧客, 而非管理階層·有趣的現象是,大多數公司的經理人,經常 不同意公司被定位的位置·我將在第2章中告訴你,如何判 定你的核心顧客與必須擁有的顧客將你定位在何處,以及如 何運用那些資訊來訂定企業策略,來吸引更多必須擁有的顧 客,同時更能滿足核心顧客的需求·

第3步致勝點,及為何你需要致勝點。每家公司都能 找出一個獨一無二的利基點,也就是能讓他們勝過最強大競 爭者的一個「致勝點:(sweet spot)。問題是大多數公司 不知道他們的致勝點在哪裡。我將在

第3章中告訴你如何研究競爭者,及如何運用第1章與第2章所討論的研究,來找出 你的致勝點·我也將告訴你如何撰寫出一份能夠保證翻譯社 的致勝點屹立不搖的營運計畫書·

第4步為何從我們這袒得到滿足的顧客正在向競爭者 購買?大多數公司都談到會試著去滿足他們的顧客,但是令 顧客滿足還不夠。事實上,大多數轉向競爭者購買的顧客, 在探取這項行動之前絕對都是快樂的。我將在第4章告訴 你,夕口何使顧客不只是滿足於你們的服務,還進而產生始終 不渝的忠誠度·我將談到瞭解顧客的遊戲規則是多麼重要, 並討論大多數公司都極度害怕的一件事,那就是淘汰那些帶 來麻煩多過於他們價值的顧客。

第5步成功的關鍵因素:你知道自己不知道什麼嗎? 我將在第5章告訴你,對公司具重要性,與對公司具關鍵 性,兩者之問的差異·事實上兩者差異甚大。我將告訴你如 何依據第1章到第4章中的問題答案,來擬定策略計畫,以協 助你將心力集中在關鍵事項,而不是只集中在重要事項上。 這項計畫將提供給你所需要的工具,來發展出兩三種關鍵性 f昌議中nitiative),並勾勒出具凝聚力的目標,使公司每個 人都能朝那些目標努力。

第6步必須擁有的員工。看過本書前五章之後,你將準備學習最重要的責任,也就是雇用能產生特定結果,以達 成貴公司目標的人·我將告訴讀者,如何針對每 個職位小心挑選正確的人,也就是指在公司獨特的企業環境 中,具有所需技能與貪質,而能讓工作順利完成的人。必 須擁有的員下矢驪!客想要麼,【些政策與程序行得通、 哪些行一下通,以及公司可以’I何刪減支出並提高生產力。而 巡我在本一章中所提出的問題,他們將會告訴你答 案第7步我們正與必須擁有的顧客做有效溝通嗎?銷售 增加,並一下一定表利潤增加·我將在第7章中告訴你,如 扣戶計析貴公司溝通與廣告的效一束,及如何判定你所進行的投 資是否給你適當的回報。能夠讓die casting產生共鳴,但無法產生可 衡量之利潤結果的廣告應該刪除掉·我也會協助你建構問題 來問必須擁有的顧客,以產生更有效果的廣告必須要有的稽核。詢問本書中所提出的問題,並不是只 做一次就夠的事情,那是一惆不斷演進的過程·第8章中必 須要有的稽核,其設計目的是要讓你的深人見解時時保持更 新,並讓貴公司總是領先競爭者。做這件事的最終目的,是 要讓貴公司能保有持久可獲利的成長·

哪一些人是我們必須擁有的顧客?

顧客是公司命脈,每天都有兩種不同的人在資助你的事 業·核心顧客( core customers)是最大力支持你的擁護者· 他們喜歡你所做的事,願意對你所提供的服務付公道價錢· 最棒的是,你能指望他們一再地回來光顧。他們正是80/20 法則所說,那些貢獻相當於80%(甚至更高)利潤來源,且 非常令人滿意的20%顧客群。長期來看,核心顧客是真正能 讓你賴以維生的人,也是保證你未來能成功的人·

投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服 務視為平價化商品,他們不在乎是向你購買,或向你的競爭 者購買,且只有當翻譯社價格可接受時,他們才會掏出錢包。他們 正是8 0/20法則所說,總共貢獻給你20%(甚至更低)利潤 的那些80%惡名昭彰顧客群。你將耗費不成比例的時問與精 力來服侍他們。事實上,有時公司花了太多時問與資源去爭取、服務這些顧客,到頭來幸運的是,事情不必發展個驗證過的步驟,來找出、吸引及永遠的顧客·不過我現在應該先警告你,就像 件重要的事,這個步驟需要你付出很多的努力j一能實叫也 需要認真嚴肅的承諾才能維持,所得到的回報將樣!趣續!,雙_- 與持續獲利能力,但是越到後來回報會越多。

一項私人個案研究

曾經有很多年,我是昆士諾斯經典僭艇堡( Quizno’s Classic Subs)這家快速服務連鎖餐館的投資人·我們是一 家售價高於速食餐館,並販售更高品質食物的自助式餐館。 只要是銷售速食的餐館,都是我們的競爭者,例如比利姆派 三明治(Blimpie)、麥當勞、溫蒂、潛艇堡(Subway)與 漢堡王。

我們用餐館所分發的意見卡持續徵詢顧客,請他們對 本店的論文翻譯服務、品質與價格進行評分,並註明他們是經常來用 餐的(核心)顧客,或是偶爾才來用餐(投機型)的顧客。 核心顧客不斷告訴我們,他們重視食物品質甚於價格,且 他們依舊會持續忠誠地購買我們的三明治。投機型顧客告訴 我們,他們之所以來用餐,只因為我們一直有促銷活動,就 像3.99美元含小潛艇堡、薯條及飲料那樣的套餐·在這些促 銷活動期間,我們透過賣更多餐點給投機型顧客而增加銷售 量,但實際我們的it’s skin利潤卻衰退。且當促銷活動結束後,投 機型顧客也不見了,但我們的核心顧客依舊會一再光顧。

 

艱難的決定

儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們,然而 核心顧客卻是不一可或缺的一項資產·核心顧客與非核心顧客 的比率,及這個比率的變動,都是判斷公司成功與否極正確 的預測指標·有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司,算 是健康的公司。它們生機盎然地成長,利潤不斷增加,公司 也繁榮興盛起來。但像這樣的innisfree公司很少,且通常情形正好相 反,也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧 客。對大多數公司而言,處於80/20比率錯誤的一邊,或眼 見它們的比率隨時問下降,那正是走向失敗的公式,且資產 負債表中沒有任何其他數字可協助挽救。當然有一些例外, 依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下,仍然能設法 撐起事業。這些公司不會關門大吉,但也不會成長。

我假定停滯與失敗並非你有興趣追.