關鍵客戶的經營

我是那種相信要完全坦誠的人,所以我現在告訴你,本 網站不是另一本談論如何使貴公司變得卓越的地方。當然那是 個崇高的目標,但無論你喜不喜歡,只有極少數公司能夠達 成這個目標。對大多數seo公司而言,變得「卓越:甚至不會出 現在它們的雷達上。事實上,在吉姆·柯林斯《從A到A十》 ( Good to Great)這本極為暢銷的書中,沒有任何一家卓越 的公司真正以卓越為目標·相反地,「改善:才是企業真正 想要的,也就是要求每天、每週與每年都變得更好一些·我 將在本書中告訴你到底該怎麼做。過去三十五年來,我一直是一位非常成功的企業領導人 與顧問,致力於協助幾十家營收規模從一千萬美元到八百億美元的公司提升績效與獲利能力在所有經歷過的這段時問,我學到一件意義非凡的事: 公司之所以會結束營業,並非由於自然因素,而是管理階層 導致公司關門·而且公司不會是突然結束營業,―爾是以顧客 逐一減少的方式漸進結束·如果你認為解決這個問題的辦法,是更加致力於留住顧 客,那你只答對一部分·公司以因失去大客戶而結束,它 們也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客,以及試圖去 服務錯誤的翻譯社顧客而死亡。那他錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢 獻,而且也可能讓整家公司偏離原來路線·以是壞消息的部分,好消息是我已經有解決辦法。本 書相當於是一組使用簡便的工具箱,含有七個功效卓著的步 驟,及一系列用來檢視的問題·這些問題可以成功地協助公 司,找出可以使公司的目標與抱負成真的顧客,並且服務這 些顧客。我曾經運用這七個步驟來引導一家國際性的個人電腦公 司,去瞭解它的加拿大消費者希望在電腦中有些什麼東西。 這家公司重新設計了它的電腦,來滿足這些需要,然後與關 鍵零售商一起發展出策略。在這段試驗期問,該個人電腦公 司最大零售商的業績增加了72%。我也曾經透過集中管理的電話銷售機構,而一不透過主要 的街頭銷售人員,來提供更好的服務,以協助一家主要的美 國用具製造商改善與經銷商之問的關係。這項新計畫實施的 前五年,銷售金額增加超過50%。我還協助業界最好的電鍍公司,讓他們變成一家全方位 服務的企業,提供探購、精密製造、塗裝、電鍍及完整零組 件的交貨·現在,要獲得一項成品,製造商只要與一家公司 打交道就好,而不必與八家公司往來·所得到的結果是,該 公司連續八年複合年銷售成長率超過20%,而利潤甚至成長 更快·每個步驟中的問題看起來可能相當基本,但是它們一點 也沒有過分簡化。經理人在試圖瞭解自己的工作時,常會最 先浮現出一些典型問題,這裡每個步驟中的問題搭配精心整 理過的後續說明後,都比那些典型問題挖掘得更深入。每惆 問題都會產生獨特的企業專屬資訊與深刻見解,可做為任何 有意義行動的前提。當然,光是問對問題未必足夠。事實上,很多經理人 經常提出部分對的問題,且大部分的經理人認為他們知道答 案。但是若經理人沒有以對的方式向對的人詢問對的aluminum casting問題, 則所得到的答案不僅毫無用處,有時候甚至具有危險性·在我的職業生涯早期,我}―中卹兩―,鈴排菜孵叫的人 共同合作·一位是我所曾經碰渦市作另一位是羔病占機構!的已故執行長唐·克里夫卹· 吉姆是第一位告訴我―一言一丁定遊戲規則的是顧’州向的人·!計是民意調查與使問題變得有效的大師,用字面丁能會對問題的答案產生如何重大的影響,錯的人對的問題,或問對的人錯的問題,所百丁能造成的誤件 與傷害·只有知道去問誰及夕ii何問,一才能將限制貴公司成長 的分心事項,轉變成客觀又以事實偽基礎的焦點,以加速公 、可成長。 七個步驟的另一項關鍵要件,是這些步驟的使用順序· 每個步驟都經過細心設計,並以前面步驟所學到的教訓為基 礎。以正確順序使用七個步驟時,你將能具備各項條件,以 找出必須擁有的顧客,學習他們的遊戲規則,並且讓公司聚 焦於可獲利的持續成長· 我將在本書中告訴你,幾十家公司如何花時問瞭解它們 必須擁有的顧客,詢問(及回答)每個步驟中的問題,並顯 著提升它們的銷售與利潤·我也會告訴你另外十幾家未做到 上述兩件事、並承受後果所帶來之痛苦的公司。
本書中的很多個案研究,都是營收與獲利達幾百萬美元 或幾十億美元的全美知名企業。然而無論公司大小或所處行 業,任何一家企業的經理人與企業業主,都能夠利用本書所 蘊藏的力量·甚至獨力經營者也能從本書中受益·小型企業 業主可能無法聘用高價顧問,或進行大型企業才能做的那種 深人研究。然而他們依舊能運用這七個步驟,來詢問相關問 題,然後研究答案,並進行必要改變以增加銷售與利潤· 這七個步驟不只是針對有狀況的公司,或是已經陷入 死亡漩渦的公司·每個步驟中之問題的答案,並不會產生快 速修正方案、短期費用降低、或是需要核能科學家才能瞭解 的隱密策略計畫·程序相當簡單,你只要問問題就可以。請 將答案化為工作事項,結果將是可化為行動的實際策略·這 些策略讓管理階層真正能用來協助甚至是體質健全的公司, 讓它們成長更快,變得更強健,並提升至更高一階的成功水 準。

以下是七個步驟的基本摘要說明:

第1步哪些人是我們必須擁有的顧客?顧客是你企 業的生命泉源,每家公司都有三種類型的顧客·核心顧 客(core customers)是貴公司最忠誠的顧客,他們喜歡你,也願意為你的產品或服務支付公―網客 ( opportunistic customers)將你所提供的件化 商品,只有價格合他們的意時才會購買。―他們 對你的獲利幾一乎毫無貢獻·必須擁有的顧是可能變成核心顧客的大,但是他們現在還與 你的seo競爭者做生意。我將在第1章中給你其,來辨識出這 三類顧客族群,我也會告訴你如何運用這些資訊,從競爭者 手―:偷走那些必須擁有又極偽但要的顧客。第2步我們的市場定位是什麼?知道自己在市場巾的 定位,是公司所必須做的一件最基本事項。但真相是,真正 進行實際定位的人,是你的核心顧客與必須擁有的顧客, 而非管理階層·有趣的現象是,大多數公司的經理人,經常 不同意公司被定位的位置·我將在第2章中告訴你,如何判 定你的核心顧客與必須擁有的顧客將你定位在何處,以及如 何運用那些資訊來訂定企業策略,來吸引更多必須擁有的顧 客,同時更能滿足核心顧客的需求·

第3步致勝點,及為何你需要致勝點。每家公司都能 找出一個獨一無二的利基點,也就是能讓他們勝過最強大競 爭者的一個「致勝點:(sweet spot)。問題是大多數公司 不知道他們的致勝點在哪裡。我將在

第3章中告訴你如何研究競爭者,及如何運用第1章與第2章所討論的研究,來找出 你的致勝點·我也將告訴你如何撰寫出一份能夠保證翻譯社 的致勝點屹立不搖的營運計畫書·

第4步為何從我們這袒得到滿足的顧客正在向競爭者 購買?大多數公司都談到會試著去滿足他們的顧客,但是令 顧客滿足還不夠。事實上,大多數轉向競爭者購買的顧客, 在探取這項行動之前絕對都是快樂的。我將在第4章告訴 你,夕口何使顧客不只是滿足於你們的服務,還進而產生始終 不渝的忠誠度·我將談到瞭解顧客的遊戲規則是多麼重要, 並討論大多數公司都極度害怕的一件事,那就是淘汰那些帶 來麻煩多過於他們價值的顧客。

第5步成功的關鍵因素:你知道自己不知道什麼嗎? 我將在第5章告訴你,對公司具重要性,與對公司具關鍵 性,兩者之問的差異·事實上兩者差異甚大。我將告訴你如 何依據第1章到第4章中的問題答案,來擬定策略計畫,以協 助你將心力集中在關鍵事項,而不是只集中在重要事項上。 這項計畫將提供給你所需要的工具,來發展出兩三種關鍵性 f昌議中nitiative),並勾勒出具凝聚力的目標,使公司每個 人都能朝那些目標努力。

第6步必須擁有的員工。看過本書前五章之後,你將準備學習最重要的責任,也就是雇用能產生特定結果,以達 成貴公司目標的人·我將告訴讀者,如何針對每 個職位小心挑選正確的人,也就是指在公司獨特的企業環境 中,具有所需技能與貪質,而能讓工作順利完成的人。必 須擁有的員下矢驪!客想要麼,【些政策與程序行得通、 哪些行一下通,以及公司可以’I何刪減支出並提高生產力。而 巡我在本一章中所提出的問題,他們將會告訴你答 案第7步我們正與必須擁有的顧客做有效溝通嗎?銷售 增加,並一下一定表利潤增加·我將在第7章中告訴你,如 扣戶計析貴公司溝通與廣告的效一束,及如何判定你所進行的投 資是否給你適當的回報。能夠讓die casting產生共鳴,但無法產生可 衡量之利潤結果的廣告應該刪除掉·我也會協助你建構問題 來問必須擁有的顧客,以產生更有效果的廣告必須要有的稽核。詢問本書中所提出的問題,並不是只 做一次就夠的事情,那是一惆不斷演進的過程·第8章中必 須要有的稽核,其設計目的是要讓你的深人見解時時保持更 新,並讓貴公司總是領先競爭者。做這件事的最終目的,是 要讓貴公司能保有持久可獲利的成長·

哪一些人是我們必須擁有的顧客?

顧客是公司命脈,每天都有兩種不同的人在資助你的事 業·核心顧客( core customers)是最大力支持你的擁護者· 他們喜歡你所做的事,願意對你所提供的服務付公道價錢· 最棒的是,你能指望他們一再地回來光顧。他們正是80/20 法則所說,那些貢獻相當於80%(甚至更高)利潤來源,且 非常令人滿意的20%顧客群。長期來看,核心顧客是真正能 讓你賴以維生的人,也是保證你未來能成功的人·

投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服 務視為平價化商品,他們不在乎是向你購買,或向你的競爭 者購買,且只有當翻譯社價格可接受時,他們才會掏出錢包。他們 正是8 0/20法則所說,總共貢獻給你20%(甚至更低)利潤 的那些80%惡名昭彰顧客群。你將耗費不成比例的時問與精 力來服侍他們。事實上,有時公司花了太多時問與資源去爭取、服務這些顧客,到頭來幸運的是,事情不必發展個驗證過的步驟,來找出、吸引及永遠的顧客·不過我現在應該先警告你,就像 件重要的事,這個步驟需要你付出很多的努力j一能實叫也 需要認真嚴肅的承諾才能維持,所得到的回報將樣!趣續!,雙_- 與持續獲利能力,但是越到後來回報會越多。

一項私人個案研究

曾經有很多年,我是昆士諾斯經典僭艇堡( Quizno’s Classic Subs)這家快速服務連鎖餐館的投資人·我們是一 家售價高於速食餐館,並販售更高品質食物的自助式餐館。 只要是銷售速食的餐館,都是我們的競爭者,例如比利姆派 三明治(Blimpie)、麥當勞、溫蒂、潛艇堡(Subway)與 漢堡王。

我們用餐館所分發的意見卡持續徵詢顧客,請他們對 本店的論文翻譯服務、品質與價格進行評分,並註明他們是經常來用 餐的(核心)顧客,或是偶爾才來用餐(投機型)的顧客。 核心顧客不斷告訴我們,他們重視食物品質甚於價格,且 他們依舊會持續忠誠地購買我們的三明治。投機型顧客告訴 我們,他們之所以來用餐,只因為我們一直有促銷活動,就 像3.99美元含小潛艇堡、薯條及飲料那樣的套餐·在這些促 銷活動期間,我們透過賣更多餐點給投機型顧客而增加銷售 量,但實際我們的it’s skin利潤卻衰退。且當促銷活動結束後,投 機型顧客也不見了,但我們的核心顧客依舊會一再光顧。

 

艱難的決定

儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們,然而 核心顧客卻是不一可或缺的一項資產·核心顧客與非核心顧客 的比率,及這個比率的變動,都是判斷公司成功與否極正確 的預測指標·有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司,算 是健康的公司。它們生機盎然地成長,利潤不斷增加,公司 也繁榮興盛起來。但像這樣的innisfree公司很少,且通常情形正好相 反,也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧 客。對大多數公司而言,處於80/20比率錯誤的一邊,或眼 見它們的比率隨時問下降,那正是走向失敗的公式,且資產 負債表中沒有任何其他數字可協助挽救。當然有一些例外, 依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下,仍然能設法 撐起事業。這些公司不會關門大吉,但也不會成長。

我假定停滯與失敗並非你有興趣追.

關心新團隊

而上面每個人的想法,也各自代表著團隊合作中所需的每個重要組成,如此
才能有效率的完成任務,其中:
大衛實際而有系統
瓊恩興奮與發展可能性
泰德清楚的目標、結構與行動
蓋爾長期的眼光與die casting策略
薇薇安關心新團隊與整個組織
當然,上面所列舉的要項,並不是都要兼備之後,團隊才能成功,但是每種
貢獻都很重要,若是能把所有的要項聚合在一起,那團隊絕對就有好的開始。而
以上五個人若能找到涵蓋綜合所有人意見與需求的方法,那他們就有機會能成為
最佳團隊。
在本章當中,我們將告訴你團隊的定義為何,以及解釋為什麼類型會影響團
隊的定義。我們也會探討每個不同類型的人對於自助洗衣團隊的期待有什麼不同,和如何
發展出工作上的共識,並能讓每個人的期待不致落空。對於團隊關係問題的探
索,我們也有詳細的分析,包括如何才能讓團隊的邊緣人融入團體中,到了最後
的部份,我們會根據分析的結果,以及如何增進團隊效率而提出具體的建議。
什麼是團隊?類型如何影響圑隊合作?
「團隊」是指兩個或兩個以上的人為了共同完成工作上的目標或任務,而聚
集在一起,同時這群人必須在一起工作,以有效率的方式完成目標。至於團隊合
作通常包含了一個要件,,
任務,或是他們即將完成的論文翻譯事情。過程,或是他們要如何完成該件事。
關係,或是他們彼此間要如何互動。而在團隊合作的架構中,顯示所需要的行為表現其實需要外向、感性、慎思等類型。茲將相關的訊息列出,製成下表:
一般團隊的活動 與之相關的類型面對面開會 外向討論事情 外向欣賞別人的貢獻 感性願意協助其他人的需要 感性兼顧團隊中每個人的需要,促使團隊和諧感性注意團隊發展 感性富具彈性 慎思

實際的團隊經驗

以開放的胸襟看待期他人的經驗與想法慎思
雖然依據團隊合作的概念,我們會得到以上的形態,但面對實際的狀況,大
多數的團隊如想運作得當,還是需要理性與果斷。我們再根據實際的團隊經驗,
製成下表:
理性 果斷
訂定符合邏輯的決策 #讓每件天然酵素事情都有結構
木專注任務 #指派任務
離開工作場所依然戮力工作 木制定完成日期
分析不同方案實施的結果 本有計畫
至於需要「理性」與「果斷」的理由,是因為絕大多數的組織體都特別強調
善用以上兩種技巧後,所應運而生的autocad價值。換句話說,由於組織價值觀的直接影
響,成為讓團隊順利運行所必備地廣泛而典型的方法。
以類型解釋前例中的團隊
上面團隊當中的五個人,各自懷著不同的期待,以及對團隊合作有著不同的
定義與需求,而對於團隊任務又各有自己的想法,從何處著手的觀點也不盡相
同,至於關注的焦點也大相逕庭。依我們的舉例,主要會影響團隊合作期待的類
型選項包含了外向、內向、理性與感性。
在本例中,外向型的泰德與瓊恩,他們希望這個團隊能有常態性面對面的接
觸,如此,就能理解每個人的想法。他們期待團隊中的人能在一起共事,人們可
以相互支援與貢獻心力。但對於內向型的人來說,他們完全與外向型的人有相反
的想法,他們希望會議是越少越好,這樣他們就可以獨自埋首工作,只要報告時
大家聚集在一起即可。
薇薇安,就是標準典型的感性型人,會先設定參與團體意義在於與其他人密
切聯繋,發揮同胞愛,分享彼此的意見,以及欣賞他們的成果。她會特別關注在
團隊中的人際關係,而進行流程則就不那麼受到注意了 。提到團隊中其他的人就
屬於理性型,在他們的想法當中,加入一個屏風隔間團隊主要的該做的事就是要完成任
務,他們期盼能有好的任務分派,並注重最後出來的結果。
這個團隊需要先將每個人的期盼開誠佈公,讓夥伴們了解彼此的想法,這樣
大夥兒才樂意合作,並能確保每個人的需求在經過彼此協商後,能有一定程度的
滿足。很不幸的,這個起始的步驟對任何新組織的團隊來說,就會因歷經種種批
判而被打回票,除此外,並非每個加入團隊的人們都很清楚自身的想法,更遑
論對於團隊的期待,所以你要他們表達想法給眾人知曉,那根本就是不可能的事
情!造成的結果只會讓每個人在解釋與不解釋中盤桓,終至徒勞無功而返。

圑隊進行的相關議題

事實上,有效率的團隊需要善用每種類型的特殊技巧。當然,我們的意思並
不是指,若要組成一個台胞證團隊就必須囊括所有的類型(在實際執行層面上,大多數
的團隊都不可能如此的。〕,或是挑選組織成員就得限定某種類型,記住,團隊
合作首重人們所作的努力,而不光只是斤斤計較他們是屬於哪種類型。而且,並
不是他們列為那種類型歸屬,就能直接等同於他們的能力與技術,我們真正想要
表達的是,假如這個團隊想要達成高效率,那就必須廣泛的涵括對任務的理性、
見解、以及熟知並善用類型技巧。
先前我們曾提及,所謂「團隊合作」必須包括「任務」在內。然而我們實在
無法在這個章節中,針對這個部份做更詳細的解釋,畢竟,每個團隊的任務不盡
相同,而且往往團隊的任務都是獨一無二的,會因組織體系的需求而有所不同,
所以我們將以「過程」貫穿本章與接下來的章節,包括時間管理、會議、改變、
壓力與其他議題,而每個章節其實都有seo相關性,如探討「人際關係」的合作訊息
就有第一 一章、第九章與第十章。在人際關係的範疇裡,在本章裡會就「團隊人際
關係」的議題做更深入的討論。
在團隊中存有許多一般的方法能使大家好好共事或是共識不論團隊
中的每個人有否被告知。
若是一個團隊行之有年,已經成為一個部門。那經過這些年在歷任的聘雇人
員手裡,就會形成既定的規矩。若是一個全新的團隊,團隊中的成員來自不同部
門,那大家公開的談論出「共識」是件非常重要之事。只不過大多數的成員會看
待自己該完成的工作部份,關注在完成任務上與如何才能對上級有所交代。
藉由類型知識的運用,我們就可以擴大共識,並可把共識當成必須完成的特
殊任務,讓大夥兒關心搬家公司團體中每個成員的互動,以及了解並清楚每個人的類型為
何。如果無法完成這個工作,那團隊可能會因每個人不同的定義與期待而讓問題
團隊的共識必須涵蓋以下幾個主題
我們對於其他人的加入有何期待?我們要如何和別人溝通?我們要如何訂定決策?誰是領導者?如何領導?如果大家的意見分岐,並且產生衝突,該如何解決?我們要如何給別人回應呢? 我們要如何管理我們的時間?我們要如何和團隊外的人相處呢?

面對面的互動

對於上述幾個主題,凡事講道理的人應該會有不同的外籍新娘見解與價值評斷。這些
問題經協商所得的結論,正是開啟團隊的第一步。只要團隊不斷地持續,以上的
結論就會隨時間行進而不斷更正,藉以確保團隊中每個人的利益都能被顧及。
類型與工作共識
其實,工作上的共識並非類型的相關領域,但人們如何回應他們同意的事
項,以及表達他們個人不同的需求與冀求,正是類型的一部份,因此,我們將以
經驗法則描述在商務中心團體中運用類型的結果,,
為求團隊共識,外向型的人可能會希望:
常常能有口頭上的溝通。
面對面的互動,好讓彼此間能交換訊息、問題與意見。
通過決議前,能讓大家有發言的時機,並能有機會讓他們表達一己觀點給
其他的人知曉。
在大家無法達成共識時,盡量讓大家好好談一談,以化解Business center糾紛。
讓大家能經常地,面對面的,自然而然地討論與回應問題,最好還能將討
論的範圍擴大至其他不同的領域。
能制定組織內的規則,而當有人缺席時得以知道不出席的理由。
也能有機會在外面與團隊成員進行溝通。
為了能達成工作上的共識,內向型的人會希望:
利用「書寫」的方式來作溝通,比方說用6-3311 或留紙條。
工作做自己的部份,而徵詢他人意見也是應該的。
希望能有時間好好想想,如何才能作好決策。
盡量避免有大家意見分歧的場面出面,若真的發生了 ,最好能稍後再處理
這個問題。
會非常在意別人利用寫的方式所傳達的意見,或是一對一的交談,因為他
們覺得過不久就有機會討論其他的議題。
為了工作上的共識,感覺型的人希望:
本與人溝通時能清楚而具體。相關議題的所有資訊都能與他們有關(對他們產生影響〕。經由蒐集與使用相關資訊後,再訂立決策。知曉誰該負責及如何訂定決策。

把衝突定義得清楚且具體

由別人明確的行為而得知他人對自己的看法,而且希望他們批評時的態度
良好,並能列舉實例。
為了達成工作上的共識,直覺型的人會希望:
與人溝通時能將焦點放在全盤計畫的考量上,以及討論全方位的議題,
而不是把時間花在研究每個人該做哪些工作的細節上。
所訂定的決策能涵蓋廣泛的意見,並能與他人溝通而得共同結論。
至於別人的回應最好能對整體計畫做評估,批評的態度應是彬彬有禮。
為了達成工作上的共識,理性型的人會希望:
將溝通的焦點擺在任務與工作上。
做出的決斷必須植基於邏輯的基礎之上,並以搬家公司邏輯思考事情產生的原因、
影響與具體結果。
他們要邏輯、公平、清楚與一致的領導。
木衝突是普遍的現象,而尋求解決方法時應以不妨礙工作為原則。
希望別人對他們的回應能針對工作本身,或是他們展現的能力,要不然則
是任務上的相關事宜。
為了達成工作上的共識,感性型的人會希望:
溝通的內容包括內湖辦公室出租的聯繋,而能讓感性型的人更了解共事夥伴。
在決策過程裡,他們希望自己的意見能列入考慮範圍,而且能有機會陳述
己見。他們希望的管理者是個能對每個人都抱有興趣、也能關切每個人不同需求
的領導人。當發生衝突時,會全力支援化解調停的工作。
^他們承認,當任務中個人的議題未被解決前,要他們把心力放在任務上是
件很困難的事。如果別人給他們回應,最好是和他們個人有關的事情——比方說他們對團
隊的貢獻啦!他們的批評及所做的International business center努力等等。
為了達到工作上的共識,果斷型的人會希望:溝通能清楚簡明。
訂定決策時是快、狠、準,而且出來的結果無須修正。領導人是個直腸子,做事不拐彎抹角。