關鍵客戶的經營

我是那種相信要完全坦誠的人,所以我現在告訴你,本 網站不是另一本談論如何使貴公司變得卓越的地方。當然那是 個崇高的目標,但無論你喜不喜歡,只有極少數公司能夠達 成這個目標。對大多數公司而言,變得「卓越:甚至不會出 現在它們的雷達上。事實上,在吉姆·柯林斯《從A到A十》 ( Good to Great)這本極為暢銷的書中,沒有任何一家卓越 的公司真正以卓越為目標·相反地,「改善:才是企業真正 想要的,也就是要求每天、每週與每年都變得更好一些·我 將在本書中告訴你到底該怎麼做。

過去三十五年來,我一直是一位非常成功的企業領導人 與顧問,致力於協助幾十家營收規模從一千萬美元到八百億美元的公司提升績效與獲利能力()

在所有經歷過的這段時問,我學到一件意義非凡的事: 公司之所以會結束營業,並非由於自然因素,而是管理階層 導致公司關門·而且公司不會是突然結束營業,―爾是以顧客 逐一減少的方式漸進結束·

如果你認為解決這個問題的辦法,是更加致力於留住顧 客,那你只答對一部分·公司‘f以因失去大客戶而結束,它 們也會因花幾十億美元去找出顧客、獲得顧客,以及試圖去 服務錯誤的顧客而死亡。那他錯誤的顧客不僅對獲利毫無貢 獻,而且也可能讓整家公司偏離原來路線·

以L是壞消息的部分,好消息是我已經有解決辦法。本 書相當於是一組使用簡便的工具箱,含有七個功效卓著的步 驟,及一系列用來檢視的問題·這些問題可以成功地協助公 司,找出可以使公司的目標與抱負成真的顧客,並且服務這 些顧客。

我曾經運用這七個步驟來引導一家國際性的個人電腦公 司,去瞭解它的加拿大消費者希望在電腦中有些什麼東西。 這家公司重新設計了它的電腦,來滿足這些需要,然後與關 鍵零售商一起發展出策略。在這段試驗期問,該個人電腦公 司最大零售商的業績增加了72%。

我也曾經透過集中管理的電話銷售機構,而一不透過主要 的街頭銷售人員,來提供更好的服務,以協助一家主要的美 國用具製造商改善與經銷商之問的關係。這項新計畫實施的 前五年,銷售金額增加超過50%。

我還協助業界最好的電鍍公司,讓他們變成一家全方位 服務的企業,提供探購、精密製造、塗裝、電鍍及完整零組 件的交貨·現在,要獲得一項成品,製造商只要與一家公司 打交道就好,而不必與八家公司往來·所得到的結果是,該 公司連續八年複合年銷售成長率超過20%,而利潤甚至成長 更快·

每個步驟中的問題看起來可能相當基本,但是它們一點 也沒有過分簡化。經理人在試圖瞭解自己的工作時,常會最 先浮現出一些典型問題,這裡每個步驟中的問題搭配精心整 理過的後續說明後,都比那些典型問題挖掘得更深入。每惆 問題都會產生獨特的企業專屬資訊與深刻見解,可做為任何 有意義行動的前提。

當然,光是問對問題未必足夠。事實上,很多經理人 經常提出部分對的問題,且大部分的經理人認為他們知道答 案。但是若經理人沒有以對的方式向對的人詢問對的問題, 則所得到的答案不僅毫無用處,有時候甚至具有危險性·

在我的職業生涯早期,我}―中卹兩―,鈴排菜孵叫的人 共同合作·一位是我所曾經碰渦市作11 1任南’i Ill姆· 波L納(Jim Posner),另一位是羔病占機構!( ;I 1 lup Organization)的已故執行長唐·克里夫卹( I )it《1!It)H)· 吉姆是第一位告訴我―一言一丁定遊戲規則的是顧’州向―州,’一、,。―- 的人·!計是民意調查與使問題變得有效的大師,地:11 111t騙, 一flrtl用字面丁能會對問題的答案產生如何重大的影響,尸S ‘ " I川 錯的人對的問題,或問對的人錯的問題,所百丁能造成的誤件 與傷害·只有知道去問誰及夕ii何問,一才能將限制貴公司成長 的分心事項,轉變成客觀又以事實偽基礎的焦點,以加速公 、可成長。 七個步驟的另一項關鍵要件,是這些步驟的使用順序· 每個步驟都經過細心設計,並以前面步驟所學到的教訓為基 礎。以正確順序使用七個步驟時,你將能具備各項條件,以 找出必須擁有的顧客,學習他們的遊戲規則,並且讓公司聚 焦於可獲利的持續成長· 我將在本書中告訴你,幾十家公司如何花時問瞭解它們 必須擁有的顧客,詢問(及回答)每個步驟中的問題,並顯 著提升它們的銷售與利潤·我也會告訴你另外十幾家未做到 上述兩件事、並承受後果所帶來之痛苦的公司。
本書中的很多個案研究,都是營收與獲利達幾百萬美元 或幾十億美元的全美知名企業。然而無論公司大小或所處行 業,任何一家企業的經理人與企業業主,都能夠利用本書所 蘊藏的力量·甚至獨力經營者也能從本書中受益·小型企業 業主可能無法聘用高價顧問,或進行大型企業才能做的那種 深人研究。然而他們依舊能運用這七個步驟,來詢問相關問 題,然後研究答案,並進行必要改變以增加銷售與利潤· 這七個步驟不只是針對有狀況的公司,或是已經陷入 死亡漩渦的公司·每個步驟中之問題的答案,並不會產生快 速修正方案、短期費用降低、或是需要核能科學家才能瞭解 的隱密策略計畫·程序相當簡單,你只要問問題就可以。請 將答案化為工作事項,結果將是可化為行動的實際策略·這 些策略讓管理階層真正能用來協助甚至是體質健全的公司, 讓它們成長更快,變得更強健,並提升至更高一階的成功水 準。

以下是七個步驟的基本摘要說明:

第1步哪些人是我們必須擁有的顧客?顧客是你企 業的生命泉源,每家公司都有三種類型的顧客·核心顧 客(core customers)是貴公司最忠誠的顧客,他們喜歡你,也願意為你的產品或服務支付公逍f’i?卞一 I州發‘’,’―網客 ( opportunistic customers)將你所提供的件1i’1iIr{,!?、’』,、―’-;"{化 商品,只有價格合他們的意時才會購買·‘般11’IJ。―他們 對你的獲利幾一乎毫無貢獻·必須擁有的顧客(nust-ha ye c us t 0 lfl e r S)是可能變成核心顧客的大,但是他們現在還與 你的競爭者做生意。我將在第1章中給你_[1其,來辨識出這 三類顧客族群,我也會告訴你如何運用這些資訊,從競爭者 手―:偷走那些必須擁有又極偽但要的顧客。

第2步我們的市場定位是什麼?知道自己在市場巾的 定位,是公司所必須做的一件最基本事項。但真相是,真正 進行實際定位的人,是你的核心顧客與必須擁有的顧客, 而非管理階層·有趣的現象是,大多數公司的經理人,經常 不同意公司被定位的位置·我將在第2章中告訴你,如何判 定你的核心顧客與必須擁有的顧客將你定位在何處,以及如 何運用那些資訊來訂定企業策略,來吸引更多必須擁有的顧 客,同時更能滿足核心顧客的需求·

第3步致勝點,及為何你需要致勝點。每家公司都能 找出一個獨一無二的利基點,也就是能讓他們勝過最強大競 爭者的一個「致勝點:(sweet spot)。問題是大多數公司 不知道他們的致勝點在哪裡。我將在

第3章中告訴你如何研究競爭者,及如何運用第1章與第2章所討論的研究,來找出 你的致勝點·我也將告訴你如何撰寫出一份能夠保證貴公司 的致勝點屹立不搖的營運計畫書·

第4步為何從我們這袒得到滿足的顧客正在向競爭者 購買?大多數公司都談到會試著去滿足他們的顧客,但是令 顧客滿足還不夠。事實上,大多數轉向競爭者購買的顧客, 在探取這項行動之前絕對都是快樂的。我將在第4章告訴 你,夕口何使顧客不只是滿足於你們的服務,還進而產生始終 不渝的忠誠度·我將談到瞭解顧客的遊戲規則是多麼重要, 並討論大多數公司都極度害怕的一件事,那就是淘汰那些帶 來麻煩多過於他們價值的顧客。

第5步成功的關鍵因素:你知道自己不知道什麼嗎? 我將在第5章告訴你,對公司具重要性,與對公司具關鍵 性,兩者之問的差異·事實上兩者差異甚大。我將告訴你如 何依據第1章到第4章中的問題答案,來擬定策略計畫,以協 助你將心力集中在關鍵事項,而不是只集中在重要事項上。 這項計畫將提供給你所需要的工具,來發展出兩三種關鍵性 f昌議中nitiative),並勾勒出具凝聚力的目標,使公司每個 人都能朝那些目標努力。

第6步必須擁有的員工。看過本書前五章之後,你將準備學習最重要的責任,也就是雇用能產生特定結果,以達 成貴公司目標的人·我將在第6章中告訴讀者,如何針對每 個職位小心挑選正確的人,也就是指在公司獨特的企業環境 中,具有所需技能與貪質,而能讓工作順利完成的人。必 須擁有的員下矢1IJt-1驪!客想要f-‘麼,-W―【些政策與程序行得通、 哪些行一下通,以及公司可以’I何刪減支出並提高生產力。而 _I L祈你詢―}巡我在本一章中所提出的問題,他們將會告訴你答 案() 第7步我們正與必須擁有的顧客做有效溝通嗎?銷售 增加,並一下一定f一弋表利潤增加·我將在第7章中告訴你,如 扣戶計析貴公司溝通與廣告的效一束,及如何判定你所進行的投 資是否給你適當的回報。能夠讓人產生共鳴,但無法產生可 衡量之利潤結果的廣告應該刪除掉·我也會協助你建構問題 來問必須擁有的顧客,以產生更有效果的廣告。

必須要有的稽核。詢問本書中所提出的問題,並不是只 做一次就夠的事情,那是一惆不斷演進的過程·第8章中必 須要有的稽核,其設計目的是要讓你的深人見解時時保持更 新,並讓貴公司總是領先競爭者。做這件事的最終目的,是 要讓貴公司能保有持久可獲利的成長·

哪一些人是我們必須擁有的顧客?

顧客是公司命脈,每天都有兩種不同的人在資助你的事 業·核心顧客( core customers)是最大力支持你的擁護者· 他們喜歡你所做的事,願意對你所提供的服務付公道價錢· 最棒的是,你能指望他們一再地回來光顧。他們正是80/20 法則所說,那些貢獻相當於80%(甚至更高)利潤來源,且 非常令人滿意的20%顧客群。長期來看,核心顧客是真正能 讓你賴以維生的人,也是保證你未來能成功的人·

投機型顧客(opportunistic customers)將你的產品或服 務視為平價化商品,他們不在乎是向你購買,或向你的競爭 者購買,且只有當價格可接受時,他們才會掏出錢包。他們 正是8 0/20法則所說,總共貢獻給你20%(甚至更低)利潤 的那些80%惡名昭彰顧客群。你將耗費不成比例的時問與精 力來服侍他們。事實上,有時公司花了太多時問與資源去爭取、服務這些顧客,到頭來d- t4tf iI怕1,討Ii 幸運的是,事情不必發展土lit,州1- Ii 1書 L-‘一〔‘:(I) I :j 個驗證過的步驟,來找出、吸引及永遠{呆{州―;自,―州,:Y-‘,‘一{-‘ 的顧客·不過我現在應該先警告你,就像叮華――初吵i遨自’斤少 件重要的事,這個步驟需要你付出很多的努力j一能實叫,、也 需要認真嚴肅的承諾才能維持,所得到的回報將樣,!趣續!,雙_- 與持續獲利能力,但是越到後來回報會越多。

一項私人個案研究

 

曾經有很多年,我是昆士諾斯經典僭艇堡( Quizno’s Classic Subs)這家快速服務連鎖餐館的投資人·我們是一 家售價高於速食餐館,並販售更高品質食物的自助式餐館。 只要是銷售速食的餐館,都是我們的競爭者,例如比利姆派 三明治(Blimpie)、麥當勞、溫蒂、潛艇堡(Subway)與 漢堡王。

我們用餐館所分發的意見卡持續徵詢顧客,請他們對 本店的服務、品質與價格進行評分,並註明他們是經常來用 餐的(核心)顧客,或是偶爾才來用餐(投機型)的顧客。 核心顧客不斷告訴我們,他們重視食物品質甚於價格,且 他們依舊會持續忠誠地購買我們的三明治。投機型顧客告訴 我們,他們之所以來用餐,只因為我們一直有促銷活動,就 像3.99美元含小潛艇堡、薯條及飲料那樣的套餐·在這些促 銷活動期間,我們透過賣更多餐點給投機型顧客而增加銷售 量,但實際_iii我們的利潤卻衰退。且當促銷活動結束後,投 機型顧客也不見了,但我們的核心顧客依舊會一再光顧。

 

艱難的決定

儘管你從來不會在公司的資產負債表中找到他們,然而 核心顧客卻是不一可或缺的一項資產·核心顧客與非核心顧客 的比率,及這個比率的變動,都是判斷公司成功與否極正確 的預測指標·有80%核心顧客與20%投機型顧客的公司,算 是健康的公司。它們生機盎然地成長,利潤不斷增加,公司 也繁榮興盛起來。但像這樣的公司很少,且通常情形正好相 反,也就是說大多數公司擁有20%核心顧客與80%投機型顧 客。對大多數公司而言,處於80/20比率錯誤的一邊,或眼 見它們的比率隨時問下降,那正是走向失敗的公式,且資產 負債表中沒有任何其他數字可協助挽救。當然有一些例外, 依舊有公司在核心顧客百分比非常低的情況下,仍然能設法 撐起事業。這些公司不會關門大吉,但也不會成長。

我假定停滯與失敗並非你有興趣追

龍馬。會計事務所購買保健顧問

 

基於費城的會計公司 ParenteBeard 說,它已獲得衛生保健管理諮詢公司 Presscott 相關聯。

Presscott 將保留其名稱和操作作為一個司的請擴大了合併後公司的市場覆蓋範圍以包括賓夕法尼亞、 新澤西、 紐約,特拉華州、 康涅狄格州、 德克薩斯州和馬里蘭州。

Presscott 于 1989 年成立,為組合帶來兩個夥伴和九名團隊成員。該公司設在康涅狄格州,提供多樣的保健服務的客戶群,包括醫院、 醫師、 綜合的運載系統、 國家和區域的健康計畫和生命科學和技術公司的專門的服務。專門的保健服務包括經濟價值分析、 收入鏈管理和戰略關係管理。

Presscott 的創始人在一份聲明中說這筆交易將提供其客戶和工作人員,與更多的資源、 提供的產品和地理覆蓋範圍,請提供更多的機會。

ParenteBeard 被躋身頂級 25 會計師事務所在美國,有超過 1000 的專家。

美國必須挑戰中國的會計準則

 

 

Richard A.D’Aveni 是在塔克商學院達特茅斯學院在新罕布什爾州的漢諾威戰略的 Bakala 教授。戰略的資本主義,他的第五本書,最近發表。教授 D’Aveni 的思想家 50,全球排名在世界的最高管理思想家的頂部 25 中列出。請參閱 www.richarddaveni.com。

有翻譯中國的國家資本主義制度的財務記錄,為可能糾正全球經濟中發揮了重要的但有問題的作用的會計師的新希望。見證,證券和交易委員會移動充電五個大型會計公司與證券侵犯未能翻的美國上市的中國公司的審計檔。

根據證券交易委員會調查欺詐的九個中國公司到目前為止已受到保護,中國的斷言有關他們的書的詳細的文檔會洩露"國家機密"。這樣做,它已經禁止四大會計師事務所本地附屬機構 (以及較小的 BDO 公司) 從傳遞到美國監管機構的秘密檔。中國的行為是不能接受,美國必須積極地處理這個問題。

也許中國拒絕合作的最重要的原因是他們有真正重要的是要隱藏的東西。"秘密"幾乎可以肯定不是敏感軍事細節。更可能的是,他們可能揭示刑事欺詐、 挪用公款、 和在一些大公司在中國行賄的證據 — — 包括公司有密切的聯繫,對共產黨的領導。沒有人會確實知道除非證券和交易委員會獲取其方式。

[閱讀美國新聞辯論: 應國會干涉中國的貨幣政策?]

這裡為什麼是重要的是更大的透明度和證券交易委員會監管對在華經營的國際審計公司。當前缺乏透明度在中國是在維持現狀的奇特作用。中國供應商據稱支付合同頻繁回扣,從較大的國有企業。這種賄賂不能公開披露,而不會觸發棘手的問題 — — 特別是因為党的領導人或他們的家人和同夥往往是受益人。尚未掩蓋這些賄賂是越來越難,因為缺少的款項已經越來越大。在那裡彭博新聞計算其國家立法機關 70 最富有成員是值得的組合 $900 億的國家,有很多"國家機密"為隱藏。

共產黨國內保持在後臺的問題了。然而他們這樣做的能力可能會達到它的極限。作為其公司在過去十年中,越來越多地曾節目表在全球市場上的,中國 Inc.的腐敗和故障的會計來掩飾它,已成為國際上的關注。西方市場取決於透明度和準確的核算,但中國不能有美國人或歐洲審計揭露的事實,可能使共產黨難堪。否則,啟示党和富有的個人之間的連接可能會創建已經關注該國的貧富之間的差距日益擴大和貧困人口之間的動亂。此外,為一次正常占在公司一級,中國的國家的增長率,並因此其經濟實力及強度的它的貨幣,可能變成被誇大了。所以中國有很大損失。

[見經濟的政治漫畫集合]

美國和其他的海外投資者紛至遝來數以百億計中國股票這樣。為了保護他們,美國和其盟友可以採取三個重要步驟。

第一,中國結束允許該國的大公司如 web 到美國上清單中的巨頭百度交流通過離岸空殼的做法施壓,迫使公司在開曼群島和其他監管和稅收的避難所。我的同事保羅 · 吉利斯的北京大學長期以來一直認為,這樣的公司,保護自己,從美國和中國的規章。

第二,提高在中國和其他新興市場經營的美國公司的審核標準。以繞直接支付賄賂,美國公司經常支付本地連接的中間商或"代理人,"安排合同或消除官僚的延誤。美國公司目前受益于這些做法和中國差會計,因為它能阻止他們從潛在的起訴,根據美國外國腐敗行為法 》。會計界應該推動對會計和審計標準,實際上公開此行為和它應推為法中堵塞這個漏洞。

CRVA 的會計戰略繪製的幾個問題

 

夏洛特的旅遊管理局不再報告詳細的財務業績,納稅人擁有的建築物,它的運作,納斯卡名人堂和夏洛特公約中心等。

但湯姆穆雷,夏洛特地區遊客管理局,行政長官告訴市議會週一晚上他新的財務會計戰略,旨在改變 CRVA 如何運作 — — 和用意是"盡可能透明。"

根據美利,CRVA 只報告的財政表現為整個組織,因此很難知道如何以納稅人所擁有的房舍航太。

CRVA 已經受到批評,過去為如何管理它的一些建築物,如納斯卡名人堂。這種批評是安理會成員按 CRVA 董事會下在 2011 年要降級蒂姆 · 紐曼和雇用新的行政長官的原因之一。

在演示文稿默里的星期一,期間安理會成員大多沉默或支援的新的計畫。

然而,民主黨人邁克爾 · 巴恩斯和杜林安迪共和黨質疑的一些變化,其中被稱為"一個 CRVA"計畫的一部分。

“將促請你要明確每個實體在做什麼啦,"巴恩斯告訴默里。

他補充說如果他對每個建築有金融崩潰,他可以更好地理解 CRVA 的執行方式。

“如果我看到名人堂繼續吸風,我知道什麼這就意味著,"巴恩斯說。

在過去,CRVA 會分配一些共用的成本,如行銷、 不同建築物之間。根據"一個 CRVA,"它可以分配到三個領域的收入和費用:"市場""管理"和"最大化"。

“我們正在試圖離開舊豎條背後,"說穆雷,行政長官已 13 個月。

他補充說 CRVA 是一個公共的組織可以通過公共記錄請求收集更詳細的財務資訊。

CRVA 説明夏洛特在 9 月,在城市中的許多人認為是成功主辦民主黨全國代表大會。默里說 DNC 説明城市的酒店行業有強烈的 2012 年,該行業已回升至衰退前的水準。

酒店和汽車旅館的梅克倫堡縣入住率為 66.3 %2012 年比 2007 年的 66.1%。

我們是在具有歷史意義的水準

美利向安理會成員承認 CRVA 並不是完全負責的增加和整體經濟的加強是一個主要因素。

但他說"我們是在酒店業績歷史性級別。他補充說他認為開發商將看起來很快打破地面對新的酒店。

默里告訴安理會成員夏洛特公約中心面臨兩個潛在精益 2015 年年及 2016 年,遠低於其正常步伐預訂中。

除縣酒店業上的資料,向安理會成員顯示的 PowerPoint 演示文稿中有很多具體細節。

在幻燈片上為納斯卡名人堂,CRVA 的演示文稿僅提到一般主題 — —"銷售、 市場行銷、 通訊、 設施管理"— — 但沒有詳細說明。

納斯卡名人堂一直以來它在 2010 年 5 月開幕。它第一次預計將有 800,000 入學第一年至一年之後,40 萬。

在頭兩年的實際出勤是 272,000 和 197,000。本財政年度首六個月,大廳吸引了 88,990 人,根據觀察員于上周公佈的 CRVA 資訊。這會使它的步伐,第三年為吸引約數十萬人。

默里說: 納斯卡大廳做的更好,比預期的娛樂場所和會議和締約方的網站。他說: 從這些事件的收入現在超過的門票錢。

他說: 年超過預算是向上美元 80,000 大廳的收入。

杜林質疑默里的決定有只有六董事局會議而不是 12 年。

杜林說:"我不想運行您的業務,但對我來說更多報告是更好的報告,"。

市長安東尼 · 福克斯,2011 年是非常關鍵的紐曼的管理,也沒有追問新會計戰略。

他並未表示關注 CRVA 的重點放在實現財務目標可能危及其市場全城,包括場地,它並不執行操作的能力。

報告: 隱藏的公園現金開始作為會計錯誤,越鬧越大

 

加州的頂級公園官員的決定,隱瞞數百萬美元的公共資金 — — 即使在他們要求市民捐錢保持公園開放–醜聞周圍發佈星期五期待已久的報告了會計錯誤在 1990 年代中期,其根源。

國家公園官員然後蓋起來錯誤至少 15 年公共尷尬的害怕和新聞部將被剝奪的錢來平衡更廣泛的預算,狀態,國家檢察一般辦公室調查發現。

在相關的發現,調查人員結論隱藏的公園從國家財政部官員的錢的總額是實際上美元 2000 萬 — — 不是美元 5400 萬,國家官員曾在 7 月宣佈。

2000 萬的美元被留下稱為國家公園和娛樂基金,入口處的收費,為存儲庫露營費用和其他收入在加利福尼亞州的 290 州立公園的帳戶。這些公園的幾十個被定為披露,包括貝尼西亞狀態國會大廈和貝尼西亞國家娛樂區。這些威脅至少暫時刪除後醜聞浮出水面。

140 頁報告中沒有新的四散。調查人員發現沒有錢被偷了,只有它坐未用。看來星期五沒有人將會被控犯罪。

“故意非披露的這段期間,一些公園一貫的要求,但沒有成功,雇員,他們

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上級解決這一問題,"副總檢察長湯瑪斯 · 巴頓在報告中寫道。

過去十年,包括邁克爾 · 哈裡斯,前第 2 部,經理很多頂級公園官員隱瞞、 知道調查的結論。

調查人員沒有產生不可推翻的證據的露絲 · 科爾曼也知道這前公園主任。但科爾曼,在 7 月時醜聞辭職是唯一的 40 的證人,她的律師的建議拒絕向律政司的調查人員發言。哈裡斯前, 首席副司長被解雇科爾曼辭職的七月的同一天。

其他 $3400 萬天然資源機構在 7 月所說的狀態還隱藏了 Off 公路車輛基金、 一隻基金,説明支付摩托車和沙灘車公園。但律政司的調查人員發現這筆錢那裡沒有故意隱藏。相反,基金的結餘不同由於複雜的會計問題,包括國家立法者借錢從基金以説明平衡預算期間的前州長阿諾德 · 施瓦辛格,政府當局和一些汽油稅錢不正確存放入基金。

該報告指出,該問題與從國家財政中隱藏的美元 2000 萬部 「 顯然開始,成長靠的是在計算和報告上一年度調整資料,在 1996年至 2002 年的年度預算報告中的意外錯誤。

公園處改變了 1995 年至 2000 年,這可能會導致錯誤,報告發現其預算編制過程。

上個月,州長傑裡 · 布朗聘請了新的國家公園主任前, 海洋陸戰隊將軍安東尼 · 傑克遜。

國家天然資源局局長約翰 · 賴爾德上週五,發表的聲明中說:"它是現在清楚這是一個問題,可能早已由簡單的校正多年前,而不是被很長時間沒有得到解決,它變成了一個重大打擊到公眾對政府的信任。本報告 — — 疣和所有–是一個機會,以提高公眾的諒解的固有的複雜性和運行任何大型組織的挑戰。新的系統和人民已經到位,以確保這永遠不會再次發生。"

問是否他預計要對公園的任何雇員被提起的刑事指控,賴爾德說:"這是到法律執法人。這是他們的呼籲。但基本上,這份報告推出了並不顯然指向的方式。

卡瑪拉 · 哈裡斯律政司的女發言人琳達格萊德希爾,不會詳細闡述報告或使可用於哈裡斯接受採訪或其他司法部門官員曾調查。

格萊德希爾說有關刑事起訴的決定將由薩克拉門托縣地區檢察官辦公室,添加國家檢察官總辦公室已不推薦任何刑事檢控。

律政司的調查,發現會計差錯在行政州長皮特 · 威爾遜,約于 1996 年開始,由 2002年預算的最高管理者在公園處,知道此事。

CliftonLarsonAllen 收購莊臣會計事務所

 

公共會計事務所 CliftonLarsonAllen LLP 已獲得莊臣會計堅定詹金斯 & 沃伊季謝克 SC,週三公佈的一份電子報。

17 員工的詹金斯 & 沃伊季謝克,包括夥伴史蒂夫 · 詹金斯和裡克 · 沃伊季謝克,將加入共軛亞油酸,留在他們的莊臣辦公室,釋放說。

共軛亞油酸、 沃瓦托薩,是第三大密爾沃基-區域會計事務所,與 85 的本地會計師,根據商業雜誌 2013年書籍清單中。

Stacy Vogel 大衛斯為商務日報 》 涵蓋了銀行業、 金融服務業和零售業。

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